تبلیغات
"/> "/> آفرینش پویا - مطالب استراتژی كارآفرینانه

پنج اصل برای داشتن سازمان و کسب و کار استراتژی محور

1 - استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه كنید : كارت امتیازی متوازن دستورالعملی فراهم می كند كه مواد و عناصر موجود در سازمان جهت ایجاد ارزش درازمدت با یكدیگر تركیب شوند. این روش، چارچوبی جهت تشریح و انتقال استراتژی به صورتی مداوم و آگاهانه فراهم می كند. اگر ما نتوانیم استراتژی را تشریح كنیم، نمی توانیم اجرای آن را انتظار داشته باشیم. سازمانها با ترجمه استراتژی خود به ساختار منطقی یك نقشه استراتژی، ضمن پر كردن شكاف میان فرموله كردن و اجرای استراتژی، نشان می دهند كه چگونه دارایی های نامشودشان به نتایج ملموس ( مالی ) تبدیل می شود .
2 - سازمان را در جهت استراتژی همسو كنید : برای اینكه عملكرد سازمان بهینه تر از حاصل جمع عملكرد بخش های مختلف آن باشد، استراتژی های فردی باید با یكدیگر تركیب و ادغام شوند.  از سوی دیگر، از آنجا كه سازمانهای سنتی حول محور تخصص های وظیفه ای طراحی شده اند، هر كدام از این واحدها مانعی بر سر راه اجرای استراتژی محسوب می شوند و سازمانها را با مشكل هماهنگی و ارتباطات میان واحدها مواجه می كنند. سازمانهای استراتژی محور این سد و مانع را در هم می شكنند. مدیران این سازمانها ساختار گزارشگری رسمی را با مضامین و اولویتهای استراتژی جایگزین می كنند، مضامینی كه پیام ها و اولویت های هماهنگ را در سرتاسر واحدهای سازمانی منتشر می سازند.
3 - استراتژی را به كار هر روز تمامی افراد تبدیل كنید : مدیران عامل سازمانهای موفق نمی توانند به تنهایی استراتژی های جدید را پیاده كنند بلكه به مشاركت فعال كلیه كاركنان خود نیاز دارند. سازمان استراتژی محور نیازمند آن است كه تمامی كاركنانش استراتژی را بفهمند و كار روزمره خود را به نحوی انجام دهند كه به موفقیت آن استراتژی كمك كند. این موضوع یك دستور از بالا به پایین نیست، بلكه یك مراوده از بالا به پایین است. به جای جاری ساختن اهداف از طریق سلسله مراتب دستوری، در كل مجموعه استراتژی یكجا و از بالا به پایین منتقل می شود. افراد و واحدهای سازمان در سطوح پایین می توانند اهداف خود را در پرتو اصول وسیع تری تدوین كنند. سرانجام اینكه سازمانهای موفق، سیستم پاداش و جبران خدمت خود را به كارت امتیازی متوازن متصل می كنند. مدیران این سازمانها، سیستم پاداش مبتنی بر عملكرد گروهی را برسیستمهای مبتنی بر كار فردی ترجیح داده و معیارهای ارزیابی واحدهای كسب و كار و بخشهای مختلف سازمان را ملاك پرداخت پاداش قرار می دهند.
4 - استراتژی را به یك فرآیند مستمر تبدیل كنید : تحقیقات نشان می دهد كه 85 درصد تیم های مدیریت، كمتر از یك ساعت در ماه را به بحث پیرامون استراتژی اختصاص می دهند و بنابراین جای تعجب ندارد اگر اجرای استراتژی ها با شكست مواجه شود. شركتهای موفق برای مدیریت بر استراتژی، از فرآیندی به نام فرآیند دوحلقه ای استفاده می كنند. فرآیندی كه مدیریت تاكتیكها و مدیریت استراتژی را به یكدیگر پیوند می زند تا فرآیندی یكپارچه به وجود آورد. در راستای این اقدامات؛ 1- استراتژی با فرآیند بودجه بندی مرتبط می شود؛ 2- جلسات مدیریتی خاصی به صورت منظم(ماهانه، دو هفتگی و..) با نام جلسات مدیریت ساده به منظور بررسی استراتژی تشكیل می شود تا طیف وسیعی از مدیران بتوانند در مورد استراتژی صحبت كنند؛3- فرآیندی برای یادگیری و سازگاری استراتژی به وجود می آید.در واقع به محض اجرای كارت امتیازی متوازن، سیستمهای بازخورد، گزارش های پیشرفت را ارائه می كنند و سازمانها می توانند فرضیه های استراتژیك را مورد آزمایش قرار بدهند.
5 - تحول را از طریق رهبری مدیریت ارشد به حركت در آورید : برای ایجاد یك سازمان استراتژی محور به چیزی بیش از ابزارها و فرآیندها نیاز است. تجربه نشان داده است كه مهمترین شرط موفقیت، تعلق و مشاركت فعال تیم مدیریت ارشد است. از آنجا كه كارت امتیازی متوازن نه یك پروژه ارزیابی، بلكه یك پروژه تحول محسوب می شود، لذا اگر آنهایی كه در راس سازمان هستند، رهبرانی غیر فعال برای این فرآیند باشند، تحول رخ نخواهد داد، استراتژی پیاده نخواهد شد و فرصت برای عملكرد موفقیت آمیز از بین خواهد رفت. به اعتقاد John Kotter ، برای ایجاد تحول دگرگون ساز، رهبران بایستی سه اقدام را انجام دهند : 1- ایجاد یك احساس ضرورت و نیاز شدید 2- ایجاد یك ائتلاف هدایت شده و 3- تدوین یك چشم انداز و استراتژی.

نوشته شده در تاریخ چهارشنبه 1 شهریور 1391    | توسط: محمد خلیفه پور    | طبقه بندی: استراتژی كارآفرینانه،     | نظرات()

نمونه هایی جالب از استراتژی

Microsoft’s business model مایکروسافت :

فروش كد های اختصاصی و ارائه  خدمات بصورت رایگان

در شركت میكروسافت برای سالها چشم اندازشركت این بود : درهر خانه و روی هر میز یك كامپیوتر

اما با ظهور اینترنت و كامپیوتر دستی : اختیار دادن به مردم درهر زمان و مكان از طریق نرم افزارهای عالی

 

Redhat linux’s business model :

ارائه  نرم افزار بصورت رایگان و شارژ استفاده كنندگان بوسیله حمایت فنی

 

اینتل :

چشم انداز :

رسیدن به بیلیون ارتباط كامپیوتر درجهان ، میلیون سرویس دهنده و تریلیون دلار تجارت

ماموریت اصلی :

برانگیختن تلاش برای استفاده بیشترازاینترنت

 

AVIC RENT-A-CAR :

كسب وكار ما كرایه دادن ماشین است.ماموریت ما رضایت همه مشتریان است.

 

AMERICAN RED CROSS :

- بهبود كیفیت زندگی ا نسانی

- تقویت اعتماد

- توجه به دیگر چیزها

 

 RITZ-CARLTON HOTELS :

-آسایش مهمانان است.

- ما ملزم به تدارك عالیترین خدمات شخصی

- تسهیلات برای همه مهمانان

 

شركت آموكو :

 ماموریت سازمان : (MISSION STATEMENT)   

آموكو یك شركت جهانی است كه در صنعت نفت و مواد عالی فعالیت می كند. ما در صدد كشف منابع نفت بر می اییم و محصولات و خدماتی با كیفیت عالی به مشتریان عرضه می نماییم. شركت ما این مسئولیت را احساس می كند كه ، از نظر مالی بازدهی مناسب نصیب سهامداران نماید، رشد بلند مدت را تضمین كند و نسبت به محیط و جامعه به تعهدات خود عمل نماید

چشم انداز های  سازمان :

شركت آموكو در سطح جهانی فعالیت می كند .مردم ، كاركنان ، مشتریان ، شركتهای رقیب و سرمایه گذاران آن را به عنوان شركتی برتر می شناشند. ما خود را به عنوان محك یا معیاری  در آورده ایم كه سایر شركتها عملكرد خود را در مقایسه با ما می سنجند .نوآوری ، خلاقیت ، و كارهای تیمی افراد ما و نیز برخورداری از توانایی هایی كه می توانیم بدان وسیله در برابر تغییرات واكنشی اثربخش نشان دهیم و سرانجام خلق فرصت ها به صورت محك یا معیاری درآمده است كه زبانزد همگان است.

 

هارلی دیویدسون   :

بیانیه ماموریت :

ما هیچ گاه چیزی جز حقیقت محض نگفته ایم و همین ویژگی باعث شده است كه هارلی- دیویدسون به صورت هارلی   - دیوید سون در آید . می كوشیم تا این ارثیه را زنده نگه داریم . همه افراد ما بدین گونه اند ، از نگهبان كه در برابر در ورودی ایستاده است تا كارگری كه در كارگاه مشغول به كار می باشد ، این است آنچه را كه ما انجام می دهیم . به همین دلیل است كه نسل جدیدی از موتور سیكلت هارلی- دیویدسون بهتر از نسل قبلی است وبسیار بهتر از نسل های پیشین می باشد . نوع احساس ما نسبت به محصولات تولیدی به گونه ای است كه كمتر شركتی توان درك آن را دارد . ولی چون نتیجه كار خود را مشاهده میكنیم، این احساس متجلی میشود ما تنها موتور سیكلت تولید نمی كنیم، موجودیت خود را به صورت یك افسانه در می آوریم. برای تائید این گفته ما می توانیم با هر كس كه یك دستگاه از هارلی- دیوید سون داشته است پرسش نمائید . هارلی- دیوید سون وارد جریان خون شما می شود. به صورت بخشی از زندگی شما درمی آید و پس از آن هیچ گاه شما را ترك نخواهد كرد . آن چیزی است كه نمی توان با هیچ چیز دیگری مقایسه كرد. ما این مطلب را خوب می دانیم . زیرا در بطن داستان قرار گرفته ایم . به همین دلیل است كه توانسته ایم بیش از نود سال محكم روی پای خود بایستیم و همواره نسبت به این تعهد خود پایبند باشیم و موتور سیكلت هایی را بسازیم كه در خور و شایسته نوع وفاداری باشد كه دارنده گان هارلی- دیوید سون نسبت به این محصول دارند . موتورسیكلت هایی نسل بعد از نسل تولید و عرضه می شوند و سرشار از خلوص می باشند .

این وسیله را همچنان می خرند . به همین علت است كه در سراسر سال موتور سیكلت های هارلی- دیویدسون در كوی و برزن می خرند . موتور سیكلت های ما جاده هارا می بلعند و ما مسئولان شركت همواره به دیدگاه های مشتریان خود را ارج می نهیم وبا جان و دل به حرف های آنها گوش می دهیم . با همین رفتار و تماس های نزدیك و صمیمی با موتور سواران و با حضور دائمی در صحنه های ورزشی می كوشیم همواره هارلی-دیوید سون را زنده نگه داریم و كاری بكنیم كه در خور و شایسته هارلی-دیوید سون باشد.

همیشه رویكرد و روش های ما ( نسبت به شركت های رقیب ) متفاوت بوده است . ولی یك بار دیگر این ادعا را به اثبات می رسانیم و هر كس كه صاحب و مالك یك دستگاه هارلی-دیویدسون باشد به صداقت گفته ما پی خواهد برد. ما چاره ای جز این نداریم ، زیرا هیچ كار دیگری نمی توانیم بكنیم.

چشم اندازهای شركت :

شركت هارلی-داویدسون یك شركت بین المللی وعملگراست.شركت همواره كوشیده است رابطه سودمندی را كه با گروه های ذی نفع دارد (مشتریان،كاركنان،عرضه كنندگان مواد اولیه،سهام داران،دولت وجامعه)بهبود بخشد.هارلی-دیویدسون بر این باور است كه راز موفقیت در این است كه از طریق تقویت كاركنان وتفویض اختیاربه آنان تمام نیرو و توجه خود را معطوف فعالیت هایی نماید كه موجب افزایش ارزش گردد.

ما در رؤیای خود دیدگاهی بلند مدت داریم وهمین امر باعث می شود كه هیچ گاه در قالب دوره های كوتاه مدت نیندیشیم،هیچ گاه كیفیت را فدای كمیت نمی كنیم ونمی كوشیم برای صرفه جویی چند دلار از چند واحد محصول از ویژگیهای برجسته و خصوصیات موتور سیكلتهای تفریحی و بازرگانی خود بكاهیم . ما همواره همه كاركنان را تشویق می كنیم تا در راه تامین نیازهای گروههای زی نفع شركت و ارضای آنها از هیج كوششی فرو گذار نكنند .

رعایت اصول اخلاقی و پایبند بودن به آیین نامه های سازمانی كه بر پایه آن می كوشیم در رابطه ای كه با گروههای زی نفع و خود داریم همواره بر میزان صداقت ، درستی و رشد شخصی خود بیافزاییم و همین ویژگی یكی از چشم اندازهای شركت می باشد . عمل  ما گویای ارزشهای ماست : صداقت در گفتار ، رعایت انصاف ، پایبند به قول و گفته ، احترام به افراد و تشویق افراد به كنجكاوی هر جه بیشتر .

گذشته از این ، می كوشیم اجازه ندهیم هیچ مساله ای حل نشده باقی بماند و همواره در پی اقداماتی هستیم كه بتوالنیم در دهه 1990 همچون گذشته ، موفق باشیم . موفقیت ما در گرو توجه به نكات زیر بوده است : كیفیت ، مشاركت ، بهره وری و جریانات نقدی . شما ، به عنوان یك سهامدار ، نمی توانید چیزی كمتر از این از ما انتظار داشته باشید .

 

استراتژی مكدونالد :  

در سال 1999 مكدونالد یك خرده فروش برجسته خدمات غذائی در بازارمصرف جهانی بود با یك نام و نشان قوی و رستورانهای همسان و فروشی معادل 35میلیارد  دلار.  80% آن بالغ بر 25000 رستوران های شركت با حدود 5000 مالك/عامل فروشی در سراسر دنیا واگذارشده است .

استراتژی رشد مكدونالد :

 - كشف فرصتهایی برای بهره برداری از زیر ساختهای عرضه كننده گان جهانی مواد اولیه و شایستگیها در مدیریت رستورانهای زنجیره ای ، موقعیت مكا نی و همشكلی ساختمانها و بازاریابی محصولات .

رسوخ در بازار بوسیله افزودن سالانه 1750 رستوران ( متوسط هر 5 ساعت یك رستوران )-

-افزایش تعداد مشتر یان مراجعه كننده از طریق افزودن گزینه های جذاب به لیست غذا، قیمت پائین ، افزودن ارزش غذائی ومحیط بازی بچه ها .

استراتژی واگذاری امتیاز مك دونالد :

هیچ امتیازی به شركتها، شركاء ویا سرمایه گذاران ناشناخته واگذار نمی شود.

استراتژی ساختمانی وموقعیت مكانی مكدونالد

قرار دادن رستورانها در موقعیت هایی كه راحتی را برای مشتریان ورشد سود دهی را برای شركت به ارمغان می آورد .كاهش بهای اماكن وبهای ساختمانها با استفاده از استاندارد طراحی های فروشگاه بر اساس قیمت موثر ویكی كردن خریدهای تجهیزاتی ومواد از طریق یك سیستم جهانی . حصول اطمینان از اینكه رستورانها جذاب و مطبوع از داخل و خارج وایجاد سرویس رفت و آمد و محوطه بازی برای كودكان ، هر جا كه ممكن بود .

استراتژی خط تولید مكدونالد :

-ارائه یك منوی محدود

-بهبود جاذبه چشایی آیتمهای (غذاهای ) ارائه شده

-گسترش ارائه تولیدات به طبقات جدید وغذاهای سریع

-نوآوری در غذاهای مهیج وجذاب در مدلهای غذای سریع وحذف مواردی كه فاقد این خصوصیاتند ، درس گرفتن از كلیه اشتباهات واقع شده و پیشروی سریع بسوی نظرات جدید

ارتقاء فروش ، بازاریابی وبازارگانی مكدونالد :

-افزایش شاخص كیفیت، خدمات، پاكیزگی وارزش جهانی مكدونالد از طریق تبلیقات رسانه ای سنگین

عملكرد رستورانهای مكدونالد :

-اجرائی كردن استانداردهائی در خصوص كیفیت غذا ، تمیزی رستوران وتجهیزات، رویه های عملیاتی در رستورانها ، وخدمات موء دبانه در قسمت پیشخوان

توسعه مفهوم ، برای شما درست شده است .

ارتقاء فروش ، بازاریابی وبازارگانی مكدونالد :

-استفاده از رونالد مك دونالد بمنظور ایجاد نشانه آگاهی بزرگتری بین كودكان

-پروژه برخورد اتفاقی و علا قه مند كردن كودكان

منابع انسانی و آموزش مكدونالد :

-دادن دستمزدهای عادلانه وبه دوراز تبعیض در هر موقعیت ،آموزش مهارتهای شغلی ، پاداشهای عملكرد فردی و گروهی ،ایجاد مقامهای شغلی ، داشتن ساعتهای كاری قابل انعطاف برای كاركنان دانش آموز .

ارتقاء شغلی سریع كاركنان متعهد :

ارتقاء یك رویه فكری جهانی با انتقال مجدانه بهترین تجربیات و عقاید جدید توسعه یافته در زمینه عرضه محصولات در یك قیمت جهان بقیمت دیگری در دنیا .

تعهد اجتماعی و شهروندان جامعه مك دونالد :

- ایفای یك نقش فعال اجتماعی شامل امور خیریه محلی وپروژههای اجتماعی ،كمك به خلق ،روحیه همسایگی ،ارتقا سطح آموزشی .

- تاسیس خانه های رونلد مكدونالد    

- ارتقا سطح هم گرایی نیروی كار ،فعالیت های مثبت داوطلبانه

حمایت تحصیلی از طریق كمك هزینه تحصیلی ،پاداش به معلمان و منابع آموزش رایگان

- سازگاری و تشویق تمرین های دوستانه در محیط                                              

- آماده سازی اطلاعات تغذیه ای در محصولات مكدونالد برای مشتریان .

نوشته شده در تاریخ جمعه 16 تیر 1391    | توسط: محمد خلیفه پور    | طبقه بندی: استراتژی كارآفرینانه،     | نظرات()

انواع استراتژی

الف - استراتژی های ژنریك (عمومی) مایكل پورتر

1- استراتژی رهبری هزینه ها

سازمان می کوشد با اجرای تکنیکهای گوناگون قیمت کالای خود را به حدی برساند که رقبا را از دور خارج سازد. این کاهش قیمت در اثر منحنی یادگیری، کاهش ضایعات، اجرای زمانسنجی وغیره انجام می گردد. تنها ایراد این استراتژی آنست که سازمانهای رقیب با الگو برداری به امری مشابه دست می زنند و صنعت مرتبط را دچار کاهش سود می سازند.

سازمان به وسیله این استراتژی به سه طریق می تواند موقعیت خود را استحکام بخشد:

  •  قدرت رقابتی بالا در برابر رقبا به دلیل قیمت پایین تر
  • حساسیت کمتر نسبت به رقبای جدید
  • آسیب پذیری کمتر نسبت به افزایش قیمت تامین کنندگان

مهم ترین ریسک این استراتژی آن است که چنانچه سازمان تمرکز خود را بر کاهش هزینه قرار دهد و از کیفیت غافل گردد ، سازمانهای رقیب می توانند با بالا بردن کیفیت  خود  به  سادگی سازمان را کنار بزنند.

2- استراتژی تمایز

هدف این استراتژی آن است تا با بکار گیری کلیه ابزارها کالا را در چشم خریداران به همتا جلوه دهد، محصول جدید بایستی به میزان کافی زمان را در اختیار سازمان قرار دهد تا به کسب سود بپردازد و به همین دلیل تفاوت آن بایستی تا حدودی غیرقابل تقلید باشد. از سوی دیگر سازمان می تواند با افزودن قیمت محصول جدید و با تکیه بر مشتریان سود بیشتری کسب نماید، در حالیکه پاره ای اوقات تفاوت قیمت موجود از نظر مشتری قابل توجیه نبوده و محصول جدید دچار شکست می گردد. از جمله نمونه های برتر اجرای این استراتژی مرسدس بنز است که سالهاست محصولات خود را با درجه تمایز بالا به بازار عرضه می دارد. این استراتژی باعث می گردد:

  • سازمانهای رقیب منزوی شده و حتی از بین بروند.
  • موانع جدیدی پیش روی رقبای جدید قرار گیرد.

موارد تمایز می توانند شامل زمان ورود به بازار، منشا جغرافیایی، داشتن جا پا در همان صنعت، تبلیغات باشند.(به عنوان مثال تبریز به عنوان مکانی متمایز در تولید فرش شناخته شده است. )

خطرات این استراتژی عبارتند از:

  • فاصله قیمت زیاد با رقبا
  • عدم تمایل مصرف کنندگان به تمایز در محصول
  • تقلید رقبا

3- استراتژی تمرکز

در این استراتژی سازمان می کوشد با ایجاد تمرکز بر مشتریان خاص سودآوری نماید. این مشتریان خاص توسط مدیریت و براساس سن / مسائل جغرافیایی/ سطح درآمد تعیین می گردند. ایراد اساسی این استراتژی تغییر سریع بازارها و سلیقه های مشتریان است. به همین دلیل سازمان بایستی پیش از هر اقدام، نسبت به ثبات نسبی بازار خاص اطمینان حاصل نماید. پورتر سه خطر اساسی را در مورد این نوع استراتژی یادآوری می نماید:

·         امکان‌حضور‌رقبا‌در‌همان‌بخش‌که‌تمام‌امید سازمان را بر باد میدهد.

·         تخریب مزیت هزینه ای


ب - استراتژی های تدافعی

1 - مشارکت

در این استراتژی دو یا چند سازمان در تاسیس یک سازمان جدید همکاری می نمایند. این سازمانها می توانند حتی رقبای یکدیگر باشند و تنها به دلیل افزایش سرمایه / دانش پیمان همکاری امضا نمایند. مشارکت دارای انواع گوناگون است و سازمان می بایستی نوع مورد نظر خود را انتخاب نماید.  استراتژی مشارکت زمانی انتخاب می شود که:

·         هنگامی که دو رقیب هر یک دارای مزایایی هستند که در صورت ادغام باعث هم افزایی می گردد.

·          هنگامی که دو یا چند سازمان کوچکتر توانایی رقابت با سازمان بزرگ را ندارند.

2 - کاهش

هنگامیکه سازمان تصمیم می گیرد  از یک / چند فعالیت خود چشم پوشی نماید، از این استراتژی پیروی می نماید. هدف سازمان بازگشت به حیطه اصلی فعالیت خود و نوعی طراحی مجدد سازمان است. انتخاب این استراتژی زمانی قابل قبول است که :

·         هنگامی که سازمان در یک بخش خاص در وضع بسیار ضعیف قرار دارد.

·         هنگامی که سود سازمان رو به کاهش بوده و سازمان ناچار به انجام چنین عملی باشد.

3 - واگذاری

در این استراتژی سازمان سعی دارد یک / چند بخش خود را بفروشد و از درآمد آن در جهت تقویت سایر واحدها استفاده نماید. در موارد زیر سازمان از استراتژی واگذاری استفاده می نماید:

·         هنگامی که یک بخش، مسئول عملکرد ضعیف سایر واحدها قلمداد شود.

·          یک واحد رو به رشد، نیازمند منابعی است که تامین آنها از عهده سازمان خارج است.

·         یک واحد با سایر واحدها سنخیت نداشته باشد و روند جداگانه و متفاوتی را نشان دهد.

۴ - انحلال

انحلال را می توان آخرین گام استراتژیک سازمان دانست که در طی آن سازمان با فروش کلیه داراییهای خود از زیانهای سنگین جلوگیری می نماید. انحلال را   می توان واگذاری کامل واحدها قلمداد نمود. استراتژی انحلال در شرایط زیر انتخاب می گردد:

·         هنگامی که تنها راه باقیمانده پیش روی سازمان، اعلام ورشکستگی است.

·         تصمیم مستقیم سهامداران

٥ - ترکیب

گاهی سازمانها در صدد ترکیب چند استراتژی و اجرای همزمان آنان برمی آیند. این نوع استراتژی بسیار مشکل می باشد و غالباً با شکست مواجه می گردد. استفاده از گروههای مشاورین خبره، پیش از انحام این نوع استراتژی توصیه  می گردد .


ج - استراتژی های تنوع

1 - تنوع همگون

در این نوع استراتژی سازمان می کوشد محصولی جدید را به بازار عرضه نماید. گرچه این محصول جدید است، اما کاملاً به حوزه فعالیت پیشین سازمان مرتبط است. مانند ارائه نوع جدید نوشابه توسط شرکت زمزم. این استراتژی در شرایطی انتخاب می شود که:

·         سازمان در صنعتی با رشد بسیار اندک فعالیت می نماید.

·         چرخه محصولات فعلی رو به نزول دارند.

·         امکان افزایش قابل توجه فروش با عرضه محصول جدید

2 - تنوع نا همگون

در این نوع استراتژی، سازمان محصولی نا مرتبط با حوزه پیشین فعالیت خود را به بازار عرضه می نماید. مانند تولید ماشین لباسشویی توسط گلرنگ. این استراتژی در صورت وجود شرایط زیر کاربرد دارد:

·         صنعتی که سازمان در آن فعالیت می نماید روند نزولی دارد.

·         بازارهای کنونی در حال اشباع هستند.

·         سازمان می تواند از فن آوریهای سازمانهای دیگر استفاده نماید و یا بخشی از آنها را خریداری نماید.


د - استراتژی های تهاجمی

1 - رسوخ در بازار

 در این استراتژی سازمان می کوشد از طریق بازاریابی / تبلیغات / افزایش نمایندگیهای فروش بر سهم بازار خود بیفزاید. مانند ٣٥ میلیون تومان سرمایه گذاری به منظور تبلیغ ادکلن جدید بیک. این استراتژی در صورت وجود شرایط زیر کاربرد دارد:

  • بازار موجود اشباع نشده است.
  • همبستگی بالای هزینه های بازاریابی و فروش
  • احتمال بالارفتن نرخ مصرف
  • سهم رقبا رو به کاهش می رود .

2 - توسعه بازار

سازمان با اجرای این استراتژی سعی دارد محصولات خود را به بازارهای جدید عرضه دارد ویکباره سهم بازار خود را چند برابر سازد.  مانند عرضه خودروی سمند در کشورهای آفریقایی. این استراتژی در صورت وجود شرایط زیر موفقیت آمیز خواهد بود:

·         وجود یک بازار بکر

·         ظرفیت مازاد سازمان

·         سازمان در صنعتی فعالیت می نماید که به سرعت رو به جهانی شدن گام بر می دارد.

·         هنگامی که یک کانال توزیع قابل اعتماد، کم هزینه و با کیفیت وجود دارد.

3 - توسعه محصول

اجرای این استراتژی مستلزم هزینه های نسبتاً بالاست و به همین دلیل سازمانهای نسبتاً پایدار به این استراتژی روی می آورند.  مانند ارائه خودروی پژو GLI  توسط ایران خودرو. ویژگیهای رویکرد به این استراتژی عبارتند از:

·           محصولات کنونی به مرحله اشباع رسیده اند.

·         توانایی بالای سازمان در واحد R & D

·         سازمانهای رقیب محصولات جدید و با کیفیتی را عرضه نموده اند.

·          رشد بالای صنعتی که سازمان در آن به فعالیت می پردازد.


ه - استراتژی های یكپارچگی

۱ - یکپارچگی عمودی رو به جلو

در این نوع استراتژی سازمان می کوشد با ساده سازی فرآیند فروش و حذف واسطه ها / فروشندگان شبکه توزیع، به گردش موجودی بالاتر و کاهش قیمت دست یابد. به این منظور سازمان با خرید خرده فروشها بر میزان کنترل خود می افزاید. مانند خریدن یک فروشگاه برای توزیع محصول توسط شرکت رایانه پرداز. این استراتژی با مشخصه های زیر قابل توجیه است:

·         عدم توانایی عرضه کنندگان در توزیع و پخش مناسب

·         سود بالای توزیع کنندگان که قیمت را غیر رقابتی می نماید.

·         امکان انجام عملیات توزیع توسط سازمان و عدم نیاز به توزیع کنندگان

2 - یکپارچگی عمودی رو به عقب

در این استراتژی سازمان می کوشد صرفاً با یک تامین کننده قرارداد انحصاری منعقد نماید و به این شکل بر کنترل خود بیفزاید. اگر چه به وسیله ایجاد رقابت بین چند عرضه کننده سازمان از منافع کاهش قیمت سود می جوید، اما روابط بلند مدت با سازمانی خاص منافع کنترلی بسیار مهمی را در پی خواهد داشت. مانند خرید یک مزرعه تولید نیشکر توسط کارخانه تولید شکر کاوه. این استراتژی با توجیهات زیر قابل انتخاب است:

·         سازمان دارای منابع لازم برای اداره سازمانی جدید باشد.

·         سود ناویژه بالای عرضه کنندگان کنونی

·         تثبیت قیمت مواد خام به دلیل کنترل بر عرضه کننده ای خاص

3 - یکپارچگی افقی

استراتژی یکپارچگی افقی در مورد خرید سازمانهای رقیب و استفاده از منابع آنها است که باعث افزایش کارآیی می گردد و از جمله استراتژیهای رشد بسیار موفق به شمار می آید. این استراتژی در صورت وجود شرایط زیر قابل اجراست:

·         وجود سرمایه لازم

·         عدم وجود قوانین ضد انحصار

نوشته شده در تاریخ پنجشنبه 18 خرداد 1391    | توسط: محمد خلیفه پور    | طبقه بندی: استراتژی كارآفرینانه،     | نظرات()

چهار استراتژی كلیدی برای موفقیت كسب و كار

چهار كلید موفقیت شغلی وكسب و كار وجود دارد كه می تواند شما را به شخص و شركت با ارزشتری تبدیل كند، توانایی های شما را مؤثرتر عرضه می كنند و شما را در حرفه خود با سرعت بیشتر به موفقیت برساند. این چهار استراتژی و كلید عبارتند از: تخصص، تمایز، تقسیم بندی و تمركز.

1ــ تخصص عبارت است از توانایی شما در بكار بستن استعدادتان آن هم در قسمتی حیاتی كه برای كمپانی شما یا مشتریانتان ارزشمند است. انتخاب این قسمت كه در چه زمینه ای تخصص داشته باشید در موفقیت بلند مدت شما بسیار تعیین كننده است. شما در چه زمینه ای تخصص و مهارت دارید؟

2ــ استراتژی تمایز عبارت است از اینكه چگونه خود را در یك یا چند زمینه كه تخصص دارید یا كارایی شما بهتر است برتری خود را نشان دهید. توانایی شما در متمایز كردن خود براساس كیفیت كار بالا بسیار مهم و كانون فعالیت شغلی شماست. همانطور كه یك سازمان باید حداقل در یك زمینه برتری داشته باشد تا رونق لازم را پیدا كند. شما هم به عنوان یك فرد باید حداقل در یك زمینه كاری برتر باشید. اگر از كارفرما یا كارمندان شما درباره شما بپرسند:«برتری او در چه زمبنه ای است؟» آنهاچه جوابی در مورد شما خواهند داد؟ در كدام قسمت كار شما برجسته هستید؟چه كاری را بهتر از هر كسی انجام می دهید؟ چه كاری را اگر شما انجام دهید سود زیادی نصیب سازمان شما می شود.
 اگر تاكنون در حرفه خود یك زمینه را مشخص نكرده اید تا در آن بهترین باشید، باید زودتر اقدام كنید. به توانایی خود و احتیاجات سازمان و مشتریان خود توجه داشته باشید چگونه باید باشد؟ چگونه می توانست باشد؟ نقشه شما برای تبدیل شدن به فردی برجسته در حرفه خود چیست؟ و چگونه میزان برتری خود را چه از نظر دانش و چه از نظر مهارت در یك زمینه كاری اندازه می گیرید؟ این اندازه گیری استاندارد شما را برای كارایی نشان می دهد. بهترین بودن در یك زمینه مهم از شغل و حرفه شما بیشتر از هر چیزی به پیشرفت شما كمك می كند.

3ــ تقسیم بندی بازار و مشتریان و گروه هدف عبارتست از توانایی شما در مشخص كردن افراد و سازمانهایی ( بطور كلی بازار ) كه سود بیشتری برای شما دارند. نحوه كار بدین صورت است كه شما به طور واضح مهمترین مشتریان خود را مشخص می كنید. و برای جلب رضایت این گروه خاص از مشتریان تصمیم گیری می كنید.
 اغلب شما می توانید خط مشی شغلی خود را با توجه به نیاز مشتریان مهم برای ساختن آینده تغییر دهید.

4ــ استراتژی تمركز عبارتست از توانایی شما در تمركز ذهنی برای روی خدماتی است كه برای آن شخص یا سازمان اهمیت دارد.

این چهار استراتژی (تخصص، تمایز، تقسیم بندی و تمركز) نقطه كانونی حیاتی برای رسیدن به دست آوردهای فوق العاده در سازمان و حرفه شماست.

از خود بپرسید:« كدام مهارت است كه اگر آن را در خود تقویت كنید بیشترین اثر مثبت را در حرفه شما به جا می گذارد؟ پاسخی كه به این سؤال می دهید را به عنوان یك هدف بنویسید و برای آن یك ضرب العجل تعیین كنید.برای خود طرح و نقشه داشته باشید و برای رسیدن به هدف پر تلاش باشید تا بر آن نائل شوید. این كلید واقعی رسیدن به موفقیت شغلی است.

نوشته شده در تاریخ یکشنبه 28 اسفند 1390    | توسط: محمد خلیفه پور    | طبقه بندی: استراتژی كارآفرینانه،     | نظرات()

تجزیه تحلیل عملی بودن کسب و کار

پنج بخش زیر را تکمیل نموده و سپس تجزیه تحلیل نمایید .

بخش 1 : تشریح کسب و کار که از شما می پرسد واقعا در چه کسب و کاری هستید و محصولات و خدمات شما چه تجاربی را برای مشتریان بدنبال می آورند.

بخش 2 : محصولات یا خدمات که از شما می خواهد مزایای آنچه را مشخص نمایید که می خواهید به مشتریانتان بفرشید . قالبهای اصلی محصولات یا خدمات شما چه هستند ؟ نقایص آنها چه هستند ؟ در حال حاضر محصولات یا خدمات شما در چه مرحله ای از توسعه قرار دارند ؟ آیا هیچ محدودیت قانونی ، الزامات بیمه ای یا هزینه های تحویل محصولات وجود دارند ؟

بخش 3 : صنعت و بازار که شامل تجزیه تحلیل روندهای موجود در صنعت است و چک لیست کامل ;  توان بالقوه بازار در قبال فرصتها ، تاثیر فناوری بر صنعت و بازار ، عوامل اقتصادی و قانونی ، ارزشهای اخلاقی مرتبط با صنعت ، اطلاعات مشتریان و ورود به بازار است .

بخش 4 : مدیریت که شامل تجربه فنی و مدیریتی کارآفرین و هریک از اعضای تیم مدیریت در زمینه های بازاریابی ، مهارتهای فنی و دانش مالی است .

بخش 5 : تامین بودجه که به کمک آن شما هزینه های شروع ، پیش بینی فروش قابل انتظار سالیانه ، هزینه فروش کالاها ، هزینه های عملیاتی ، سود ناخالص ، قیمت گذاری ، هزینه های سربه سر و منابع تامین سرمایه شروع را برآورد می نمایید .

نوشته شده در تاریخ پنجشنبه 6 بهمن 1390    | توسط: محمد خلیفه پور    | طبقه بندی: استراتژی كارآفرینانه،     | نظرات()

مدیریت استراتژیک جامع

برای دانلود هریک از فصول که مورد نظرتان می باشد بر روی آن کلیک نمایید .

فصل اول و دوم : ماهیت و ارزش مدیریت استراتژیک و فرآیند مدیریت استراتژیک

فصل سوم : تعریف رسالت موسسه

فصل چهارم : سنجش محیط خارجی

فصل پنجم : تجزیه و تحلیل صنعت

فصل هفتم : پیش بینی محیطی 

فصل هشتم : نیمرخ موسسه یا تجزیه تحلیل داخلی موسسه

فصل نهم : تدوین هدفهای بلند مدت و استراتژی اصلی

فصل دهم : تجزیه و تحلیل و انتخاب استراتژیک

فصل یازدهم : عملیاتی کردن استراتژی


خلاصه ای از کل کتاب و مباحث

نوشته شده در تاریخ سه شنبه 27 دی 1390    | توسط: محمد خلیفه پور    | طبقه بندی: استراتژی كارآفرینانه،     | نظرات()

ALUO ابزاری برای ارزیابی ایده یک کسب و کار جدید

ابزاری مفید است که کارآفرین را قادر میسازد تا مزایا و محدودیتهای یک ایده را را بررسی کند و آنچه را که منحصر به ایده شماست را مشخص نموده و میخواهد ببیند چه فرصتی از دل مزایا، محدودیتها یا منحصر بفرد بودن این ایده بیرون می آید .

مزایا : مزایای این ایده چیست ؟ این ایده چگونه ساخته شده است یا قرار است در بازاری که از قبل وجود داشته چگونه توسعه یابد ؟

محدودیت ها : محدودیتهای محصولات یا خدمات چه هستند ؟ ممکن است چه عناصری از این ایده کارایی نداشته باشند یا نتوان آنها را پیش بینی کرد ؟ ممکن است چه نقایصی وجود داشته باشند ؟

منحصر بفرد بودن : منحصر بفرد بودن ایده در چیست ؟ چه چیزی که قبلا در بازار وجود داشته را نمی توان با چیز تازه ای عوض کرد ؟ آیا ممکن است دیگران بتوانند براحتی از ایده شما تقلید کنند ؟ چگونه کارآفرین می تواند این نوع تقلید کردن را دشوار سازد ؟

فرصت : چه فرصتهایی از دل این مزایا و حتی محدودیتها و قالب های منحصر بفرد بروز می کنند ؟

نوشته شده در تاریخ چهارشنبه 21 دی 1390    | توسط: محمد خلیفه پور    | طبقه بندی: استراتژی كارآفرینانه،     | نظرات()

تجزیه و تحلیل رقبا

به منظور شناسایی رقبا موارد زیر را در قالب یک جدول در ارتباط با تک تک رقبایتان تجزیه و تحلیل نمایید :

·         محصول یا خدمت کلیدی

·         محلی ، منطقه ای ، ملی یا جهانی ؟

·         قالب های اصلی محصولات یا خدمات

·         مزایای محصولات یا خدمات

·         معایب محصولات یا خدمات

·         بازار هدف

·         سهم بازار

·         قیمت گذاری

·         فعالیتهای توسعه

·         دانش ، مهارتها و توانایی کارکنان کلیدی

·         منابع

·         تصویر

·         فرهنگ کسب و کار ( ضوابط و ارزشها )

·         شرایط مالی

·         چگونه این کسب و کار با رقبا تفاوت دارد ؟

نوشته شده در تاریخ شنبه 17 دی 1390    | توسط: محمد خلیفه پور    | طبقه بندی: استراتژی كارآفرینانه،     | نظرات()

شیوه ای جالب برای ارزیابی کسب و کار جدید

بعنوان کارآفرین در مورد اطمینان خود پیرامون موارد زیر از 1 تا 5 امتیاز داده و در آخر نتایج را تجزیه و تحلیل نمایید تا ببینید کسب و کار عملی است یا خیر.

موارد :

دستیابی به مواد خام

جذب کارکنان

دستیابی به سرمایه شروع

دستیابی به سرمایه کار

معامله با توزیع کنندگان

جذب مشتریان

رقابت با دیگر شرکتها

رعایت قوانین و مقررات

همراهی با پیشرفتهای تکنولوژیکی

دستیابی به کمک بانکها

دستیابی به کمک از جانب سرمایه گذاران مشترک

نوشته شده در تاریخ شنبه 10 دی 1390    | توسط: محمد خلیفه پور    | طبقه بندی: استراتژی كارآفرینانه، آموزش نگارش طرح كسب و كار (Business plan) و نمونه طرح ها،     | نظرات()

مدل 7 اس مکنزی

سازمانهای موفق کارآفرین به توازن میان این هفت عنصر دست یافته اند و باید به تمام آنها به یک میزان توجه نمایند .

این عناصر شامل : 

نوشته شده در تاریخ شنبه 3 دی 1390    | توسط: محمد خلیفه پور    | طبقه بندی: استراتژی كارآفرینانه،     | نظرات()

اركان اصلی موجود در مدیریت استراتژیك

در استراتژی تعدادی اركان داریم شامل استراتژیستها ، بیانیه ماموریت ، فرصتها و تهدیدات ، نقاط قوت و ضعف ، اهداف بلند مدت كه مورد نظر هستند و استراتژیها و سیاستها كه در اینجا تعریفی از هر یك در ادامه مطلب آورده شده تا در آینده وارد جزییات هر یك شویم .

نوشته شده در تاریخ سه شنبه 8 آذر 1390    | توسط: محمد خلیفه پور    | طبقه بندی: استراتژی كارآفرینانه،     | نظرات()

چرا برنامه ریزی استرات‍ژیك داشته باشیم

برنامه‌ریزی استراتژیك فرایندی است كه اكثر شركت‌های موفق و صاحب نام دنیا از آن برای هدایت و پیشبرد برنامه‌ها و فعالیت‌های خود با افق دید بلندمدت و درجهت دستیابی به اهداف و تحقق ماموریت سازمانی بهره می‌گیرند. این نوع برنامه‌ریزی كه تاكنون اغلب مورد استفاده سازمان‌های بزرگ واقع شده است، اگر به درستی تدویــن شود، به انتخاب استراتژی‌هایی منجر می شود كه درصورت اجرای صحیح و به موقع، تعالی و پیشتازی سازمان را به ارمغان می آورد.
برنامه ریزی استراتژیك با بررسی محیط خارجی و داخل سازمان، فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی و قوت‌ها و ضعف‌های داخلی را شناسایی می‌كند و با درنظر داشتن ماموریت سازمان، اهداف بلند مدت برای سازمان تنظیم می‌كند و برای دستیابی به این اهداف، از بین گزینه‌های استراتژیك اقـــدام به انتخاب استراتژی‌هایی می‌كند كه با تكیه بر قوت‌ها و با بهره‌گیری از فرصت‌ها، ضعف‌ها را ازبین برده و از تهدیدها پرهیز‌كند تا درصورت اجرای صحیح باعث موفقیت سازمان در میدان رقابت شود. كه در اینصورت نتایج زیر را در بر خواهد داشت :
.     تداوم بقاء سازمان
.     ایجاد مزیت رقابتی بلند مدت برای سازمان
.     عملیات موثر و کارآمد به واسطه استقرار اهداف استراتژیک و عملیاتی
.     ایجاد پیوستگی‌ و انسجام‌ در عملیات‌ و اقدام‌های‌ سازمان‌ دردوره‌های‌ زمانی‌ طولانی
.     تعیین‌ چارچوبی‌ برای‌ برنامه‌ریزی‌ و تصمیم‌گیری‌ مدیریت
.     هماهنگی و همراستایی فعالیت دپارتمان های موجود
.     ایجاد چارچوب برنامه‌ریزی‌های عملیاتی و جهت‌ بخشی‌ به‌ آنان
.     استمرار رشد و توسعه
.     دید درازمدت‌ و توجه‌ به‌ افق‌های‌ دورتر سازمان
 
در عصر حاضر هر سازمانی با هر اندازه ای، با تغییرات و تحولات سریعی روبروست و باید فعالیت‌های خود را طوری برنامه ریزی و مدیریت كند كه در محیط متلاطم و بازار به شدت رقابتی موفقیت كسب كرده و تداوم حیات داشته باشد. باتوجه به مفهوم برنامه‌ریزی استراتژیك، این امر مستلزم بهره‌گیری از این نوع برنامه‌ریزی است. چرا كه از یك طرف آینده نگر بوده و ازطریق پیش بینی تحولات آتی اقدامات مناسب را تنظیم می‌كند. ازطرف دیگر گرایش به محیط داشته و ارتباط تنگاتنگ با آن دارد و از این لحاظ می تواند به سرعت از تغییرات محیط با خبر شده و واكنش مناسب و سریع نشان دهد.
برنامه ریزی استراتژیك سازمان را با محیطش تطبیق می‌دهد، زمینه ای برای دسترسی به اهداف ایجاد می‌كند، چارچوب و جهتی برای سازمان فراهم می سازد تا به آینده دلخواه خود برسد.
چارچوبی به وجود می آورد كه می‌توان با تجزیه و تحلیل كامل سازمان، محیط داخلی و خارجی و پتانسیل های سازمان در آن چارچوب، به مزیت رقابتی دست یافت. این امر سازمان را قادر می‌كند تا به روندها، اتفاقات، چالش‌ها و فرصت‌های به وجود آمده، ازطریق چارچوبی از بینش و ماموریت ایجاد شده توسط فرایند برنامه‌ریزی استراتژیك پاسخ دهد.
برنامه‌ریزی استراتژیك، داده‌های نرم مانند: تجارب، نیات و ایده های موجود در گفتگوهای روزانه سازمان را تركیب می‌كند و درصدد ارائه یك بینش و هدف سازمانی روشن است و به سازمان اجازه تمركز می دهد، زیرا فرایندی پویا و مستمر از فعالیت‌های خود تحلیلی است.
فرایند یادگیری مستمر، در جریان و گفتگوی سازمانی است كه به فراتر از دسترسی به یك سری اهداف از پیش تعیین شده توسعـه می یابد. برنامه‌ریزی استراتژیك درصدد است روشی كه یك سازمان فكر و عمل می‌كند را تغییر داده یك سازمان یادگیرنده به وجود آورد. دریك گفتار ساده، یك برنامه استراتژیك می‌تواند عملكرد را بهبود بخشد.

نوشته شده در تاریخ شنبه 5 آذر 1390    | توسط: محمد خلیفه پور    | طبقه بندی: استراتژی كارآفرینانه،     | نظرات()